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MANAGEMENT Y GRUPO RHUO | 28/11/2013

¿Cómo atraer a la Generación Y?

Siete directores de Recursos Humanos debaten cómo y por qué es necesario cambiar el paradigma tradicional empresa-empleado para lograr retener a los jóvenes. Los beneficios 'soft', el nuevo liderazgo 'transversal' y el rol de los posgrados.

Cambian sin pedir permiso el modo de trabajar, se aburren y desafían a los jefes, quieren beneficios adicionales y más tiempo libre y, mientras ocupan cargos intermedios, influyen en las expectativas del resto de las generaciones.

Gestionar a la Generación Y es uno de los principales desafíos de las empresas, según describen siete directores de Recursos Humanos, en una mesa redonda convocada por El Cronista Management y el Grupo Rhuo.

Participaron, en orden alfabético, Mercedes De Belaustegui (M.B.), directora de Recursos Humanos de Philips; Martín Chávez (M.C.), director de Recursos Humanos de Kimberly-Clark; Hernán Jara (H.J.), director de Recursos Humanos de Aerolíneas Argentinas; Eduardo Laporte, director de Recursos Humanos de Renault; Alejandro Mascó (A.M) y Ana Renedo (A.R.), socios de Oxford Partners; Alejandro Salvarezza (A.S.), gerente de Recursos Humanos de Swiss Medical Group; Leo Scarone (L.S), director de RR.HH. de Carrefour; y Hernán Scotti (H.S.), director de Recursos Humanos de Axion Energy.

l ¿Cómo retener y motivar a la Generación Y?

M.B. (Philips): La mitad de nuestros empleados son miembros de la Generación Y, por lo que este grupo marca el perfil de nuestras iniciativas. El primer punto tiene que ver la marca empleadora: queremos ser un lugar atractivo para trabajar, ya que una marca valorada atrae y retiene mejor a los jóvenes. Luego, trabajamos en un paquete que no tenga que ver sólo con el dinero sino con el tiempo libre, el balance trabajo-vida personal y la posibilidad de participar y ser escuchado en las decisiones. En definitiva, el flex-time y la política de entender el trabajo como lo que uno hace y no dónde y en cuánto tiempo lo hace, es lo que marca la agenda.

l ¿Cómo se hace para matizar la necesidad de atraer y retener a los jóvenes con su ansiedad de querer ser gerentes al segundo día de trabajo?

H.J. (Aerolíneas): (ríe) Está difícil. Además, en Aerolíneas se da la particularidad de que la rotación es muy baja. La gente que ingresa aspira a quedarse y a jubilarse en la compañía, con lo cual se hace difícil la transición y el manejo de los tiempos. La gente tiene muy puesta ‘la camiseta’ y aspira a entrar y que su familiar también lo haga y que se jubilen juntos. Todo eso provoca que haya muy poca movilidad interna y, entonces, tenemos que fomentarla para que la gente se mueva. Así, planteamos recambios generacionales y, para eso, una de las cosas que hicimos fue abrir una convocatoria para cubrir varios tipos de puestos. En 10 días conseguimos 20.000 currículos. Ahora, el tema es cómo atendemos a esa demanda es un desafío enorme. Por eso tenemos que trabajar con los mandos medios que, además, está sindicalizada en toda la actividad.

l ¿Cómo se hace para trabajar con un nivel de sindicalización tan alto?

H.J. (Aerolíneas): Sólo el 1% de la nómina está fuera de convenio, con lo cual, es un desafío y hay que estar corriendo todos los días. Pero sí hay algunos puntos claros: hay que trabajar mucho sobre la prevención, hay que articular sobre todos los convenios porque dar o ceder de un lado significa un impacto en todos los restantes. También hay que estudiar lo que pasa afuera, porque no se puede estar fuera de las pautas normales del mercado.

l ¿El ‘factor gremio’ o rama de actividad es tenido en cuenta en la propuesta de valor que se les propone a los jóvenes?

H.S. (Axion): La propuesta de valor no la ofrecen más las empresas, sino que los jóvenes llegan a la entrevista ya con su propia propuesta de valor. Me sorprende el nivel de especialización que han tomado en materia de legislación laboral, impuesto a las ganancias y al momento de negociar la propuesta de trabajo. Antes, la empresa proponía y los candidatos no preguntaban nada. Hoy no, se sientan y te dicen: “Mirá, mis condiciones son éstas, si me lo podés dar seguimos charlando, si no hasta siempre”. Es decir, la dinámica cambió. Ahora, buscan su lugar en las empresas y no están pensando en una carrera, sino en un proyecto, en algo concreto aquí y ahora.

l ¿Es más fácil entonces ser una marca empleadora reconocida?

M.C. (Kimberly-Clark): La marca empleadora es muy importante y debe estar presente desde la visión y misión. En nuestro caso, es “hacer lo esencial por una vida mejor”, lo cual tiene eco muy positivo en las nuevas generaciones. Nuestras publicidades, en tanto, están centradas en el concepto del bienestar: en tener una mejor vejez, en ser un mejor padre, en eliminar el tabú de los días menstruales y entenderlo como parte de la vida de una mujer. Ese branding ayuda y atrae. Ahora, eso también es un compromiso, porque si la persona llega y no lo encuentra se genera una gran frustración y ese branding, esa sobre propuesta, se te vuelve un búmeran. Porque les vendiste algo que no es cierto, por eso es mejor proponer algo más manejable que proponer mucho y dar menos. Eso es clave porque hoy los jóvenes comparten todo por las redes sociales, por lo que las frustraciones están online cuando terminó la entrevista. Y por eso tenemos que aprender.

L.S. (Carrefour): La marca es importante porque es como una carta de presentación, pero el desafío es no romper la confianza que le pudo haber generado una marca al joven. Como dice el refrán, la confianza se genera a gotas y se desagota a litros. Por eso, hay que tener en cuenta la propuesta de valor que uno ofrece, porque cuando quien la busca no la encuentra, la palabra retención se vuelve ridícula. Es más, la misma palabra retención puede llegar a tener una connotación negativa para los jóvenes, porque desde su visión, ellos toman la decisión de quedarse o no. También hay un cambio de paradigma: antes, uno recibía las órdenes y las cumplía sin más. Hoy, hay que explicar por qué uno tiene que hacer determinada acción, hay que agregarle un valor y mostrarle a dónde va su trabajo. Además, tienen que crecer y tienen que divertirse.

l ¿Cómo se satisfacen las necesidades de crecimiento de todos si hay un límite en la estructura?

L.S. (Carrefour): Nuestra generación tenía una noción de jerarquía basada en la verticalidad. Hoy, varió el concepto de crecimiento y se habla más de transversalidad, se puede crecer hacia el costado.

H.S. (Axion): El desafío es grande porque, además, muchos jóvenes no quieren crecer hacia arriba, transformarse en jefes, quieren crecer y tener protagonismo por proyectos y después ver. El desafío es muy grande, porque yo a un ingeniero no puedo desarrollarlo de un día para el otro, los necesito tener durante años.

A.R. (Oxford Partners): Creo que parte de la explicación está en que antes el aprendizaje era un valor, pero ya no lo es más, es algo que viene como adicional a otras cosas.

M.C. (Kimberly-Clark): El valor ahora está puesto en la experiencia. Hoy, muchas compañías tienen el 70-20-10, que, en tu desarrollo, el 70% es experiencia. En este sentido, fomentamos el “cross border”, experiencias horizontales, con protocolo, en donde te asignan tres meses a un proyecto, con objetivos. Porque los jóvenes quieren conocer cosas. Esa experiencia, además, nos hace dar cuenta de que la Argentina es una gran usina de talento. 70% de los jóvenes que se van, no vuelven y eso es porque son buenos. Tenemos una educación pública que todavía, aun con sus problemas, tiene buenos estándares; una educación universitaria accesible. De esto pueden dar fe todas las compañías multinacionales o regionales.

A.S. (SMG): Nosotros hemos tenido un crecimiento muy importante en los últimos años, por lo que hemos tenido oportunidades de crecimiento vertical para todos, al abrir nuevas unidades de negocios, pero siempre promocionando a gente interna y los que venían entrando desde abajo. Además, formalizamos el “job posting” como una herramienta para que todos puedas postularse y moverse en forma horizontal, como tenemos tantas ramas de negocio, han podido crecer hacia diferentes intereses. Así que creo que la posibilidad de formalizarles el job posting como una herramienta y que tengan oportunidades de desarrollo vertical ha determinado en que nuestra marca sea atractiva para desa-rrollarse. Otra cosa que veo es que las nuevas exigencias de la generación Y terminan impactando en todos. Porque los que son más grandes y ven cómo se animan a pedir los más chicos, también comienzan a hacerlo. Por eso, el balance vida personal-laboral termina impactando en los más grandes.

l ¿Qué pasa con el líder que no se adaptó ni quiere cambiar?

A.S. (SMG): la compañía debe forjar el estilo de líder, fomentarlo y cuidarlo, porque el influjo que viene de afuera cambia no sólo al líder sino a la compañía. Sin embargo, en definitiva, el estilo de líder va a estar de la mano con el tipo de compañía y lo que ésta quiere.

Desde hace unos años, venimos escuchando esa palabra: el cambio. ¿Cómo hacen en sus empresas para hacerlo una realidad?

M.C. (Kimberly-Clark): El año pasado tuve una gran frustración cuando fui al board con una propuesta de beneficios vinculados a la flexibilidad. No tuve éxito. Pero este año volví de nuevo, en el marco de una idea a nivel global llamada Culture of the Accountability (Cultura de la Responsabilidad). Esto nació cuando nuestro CEO, Thomas Falk, se dio cuenta de que la empresa, que en 2023 cumple 150 años, tenía un manual de vestimenta, que te decía cómo tenías que ir vestido si ibas a tal o cual lado. Se preguntó por qué la empresa hacía eso, si es que les daba responsabilidades mucho más grandes a los empleados, y, por eso, pensó que sería mejor decirles a los empleados que vengan como quieran y que ellos eran responsables de ello. Esto cambió todo. Este año, fue con el mismo paquete de “beneficios”, pero no lo presenté como “regalos”, “beneficios” o “asistencialismo”, sino que lo presenté como “cultura de la responsabilidad”. Salí aplaudido. Ahora, a los empleados les decimos: “Confío en vos” y si el viernes a la tarde no venís es porque hiciste el trabajo. Cuando uno le da la responsabilidad al empleado por sus objetivos, la persona actúa sola. El mejor caso es el de la ropa: al chico de marketing lo ves de jeans y zapatillas, pero cuando lo visita un cliente se aparece con zapatos y pantalón de vestir. Hay que buscar el eje que una a todas las generaciones y el tiempo es un ejemplo: hoy las ganas de tener libertad en los tiempos y de querer hacer cosas propias no es un pedido de un chico de 20 años, sino de uno de 60 también.

A.M. (Oxford Partners): Es interesante notar que cuando hablamos de estos cambios con los directores en empresas, suele aparecer una autoreferencia a su historia laboral. Dicen “sí, pero cuando yo tenía 25 años”. La realidad es que el mundo se transforma y uno no puede estar pensando cuando tenía 25 años, porque también los negocios y los productos cambian. Tal vez puedan, por su estructura, soportar algunos años sin cambiar pero, tarde o temprano, tendrán que hacerlo si no quieren desaparecer, porque la Generación Y llegó para quedarse junto con sus valores.

A.R. (Oxford Partners): También se han agilizado los plazos. Antes, los plazos para que una compañía desaparezca eran más largos y por eso había muchas oportunidades para cambiar. Hoy, para corregir el rumbo, los plazos son más cortos.

H.S. (Axion): El cambio va a ser inminente, porque si un “Generación X” no se adapta, no va a lograr sus propios resultados, ya sea porque se fue todo el equipo de la Generación Y o porque están todos desmotivados y son improductivos.

A.M. (Grupo Rhuo): También es inminente porque ya hay muchos jefes que son Generación Y y tienen otra forma de ver las cosas. Sus subordinados comparan entre uno de 30 y otro de 40 y entre ellos comienza a verse la necesidad de cambiar.

M.B. (Philips): En Philips, lo vivimos como un proceso de cambio muy fuerte, sabiendo que gana la mayoría pero que, una vez que se va entendiendo y se comprueba que funciona, los demás empiezan a aplicarlo también. Sobre todo porque se dan cuenta de que no queda otra. Pero todo es un proceso de cambio y no se puede dar de un día para el otro.

l ¿En qué medida las políticas de beneficios, sobre todo las relacionadas al tiempo, hacen aumentar o disminuir la productividad?

E.L. (Renaut): Nosotros lo estimamos en la planta en Córdoba, donde tenemos operadores a los que no les podríamos dar el viernes flexible. Durante mucho tiempo era un tema tabú, porque sabíamos que si lanzábamos el beneficio, en la oficina central todos iban a adherir, pero en la planta nos iban a matar. Pero, cuando lo lanzamos, el operador lo entendió perfectamente y en casa central, donde pensamos que todos se iban a escapar, en realidad la productividad aumentó en muchos casos y la gente se va cuando realmente puede hacerlo.

M.C. (Kimberly-Clark): También cambió el concepto del trabajo en sí mismo. Yo sé que la mayor creatividad de mi gente en Recursos Humanos es cuando viaja en el Sarmiento. El otro día vino y me dijo: pensé esto, algo que salió de un viaje en tren.

H.S. (Axion): Para nosotros, el problema fue otro, porque mucho de estos beneficios ya existían en la práctica y el problema era que muchos se preguntaban “por qué algunos si y otros no”. Por eso, cuando uno blanquea esto suele ayudar mucho y ser productivo. El problema es plantearlo en la alta gerencia. Otro problema suele ser lanzar un plan de beneficios que a la gente no le interesa.

Fuente: cronista.com



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